微软首席数字官亲述微软的数字化转型故事

2019-03-28      

Kurt DelBene 1992 年加入微软。作为微软的传奇人物之一,DelBene 拥有芝加哥大学的 MBA、斯坦福大学的理科硕士、以及Arizona 大学的工程学士学位。他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问,主要为技术公司提供业务战略和策略咨询;他还曾在 AT&T Bell 实验室担任软件开发和系统工程师,主要负责图形图像软件和网络交换系统。

加入微软后,DelBene 先后参与了多个 Office 产品开发团队工作,包括曾任 Microsoft Outlook 团队的总经理、Microsoft Exchange 开发事业群主管、Microsoft System 部门的事业群主管。随后,DelBene 升任为掌管整个 Office 开发团队的高级副总裁。2010年到2013年,DelBene 任微软 Office 部门的总裁,全面负责产品开发和市场推广。

2013 12 月到 2014 7 月,DelBene 短暂离开微软,担任美国卫生与公共服务部(HHS)部长的高级顾问,并于 2015 4 月回归微软,负责微软公司整体的公司战略。2017 7 DelBene 就任微软 CIO, 既负责公司的业务战略,又主管公司的内部运营和 IT,真正做到了 IT 与业务的二合一,由此开始了微软自己的数字化转型之路。

今天,DelBene 的职务是微软首席数字官及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁(Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations)。这可能是微软有史以来最长的一个职务名字了。微软 Azure 副总裁 Julia White 在今年的微软 Ignite & Envision 大会?微软数字化转型分论坛上半开玩笑地说,与她对话的正是Kurt DelBene

DelBene 表示,微软 IT 已不再只是支持服务,而成为了微软的核心服务部门。因为 IT 即业务,业务即 IT。为什么会这样?DelBene 讲述了微软的数字化转型故事。

 

一年半前 Satya 来找我,他当时说微软正在刷新成为新技术公司,他想通过微软自身的数字化转型,把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。

 DelBene 并不想继承 CIO 这个头衔,因为运营数字化与内部 IT 并不是一回事。于是,他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。DelBene 开始重新审视微软自身的 16 个核心流程,并把产品化思路引入了核心流程的再造。什么是产品化思路呢?首先就要对每一个核心流程设置一个愿景——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么?微软的数字化,到底意味着什么?带着这样的愿景改造核心流程。

定义愿景、定义发展路线图、定义成功指标,这就是微软核心流程的数字化再造过程。外界认为微软是一家现代化的公司,那么微软自身的运营流程就一定是要现代化的,那就大错特错了DelBene 回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。作为一家已经 40 年的公司,微软的运营流程也需要与时俱进。当时,微软 CFO Amy Hood 告诉 DelBene,如果想要重新改造核心运营流程,就要到区域运营中心去看一看情况。于是,DelBene 就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。

以微软与客户签署的软件许可企业协议(Enterprise Agreement)为例,当时这些协议都是打印的方式处理,签字盖章后再扫描成 PDF 文档,相当于还是物理形式的文档。于是,他着手端到端的改造这个核心流程:从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务,整个流程全部的数字化。

 

对流程设置一个愿景,围绕这个愿景电玩城把所有相关人员集中到一起,让所有人对如何实现这个愿景提出建议。”DelBene 强调,这与传统内部IT的做法完全相反。以前,内部 IT 只是支持业务部门的想法,业务部门提出需求,IT部门负责技术实现。而现在,则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景,业务部门要配合共同创造未来业务流程。

其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程,现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程,DelBene 回忆说有的业务团队负责人不能接受数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。怎么办?那就坐下来谈,就像开发一个产品一样,当然(这种转型)也涉及到文化变革。

首先要对被改造的流程有一个愿景,任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。DelBene 举例,他与核心运营平台中负责网络的同事交流。DelBene 问:你对电玩城的网络有什么愿景或期望?这位同事说,哇!从来没有人问过我这个问题,我觉得从安全角度来看,应该彻底去掉内网!因为只要有企业内网,就会有安全漏洞。DelBene 强调:最好的方式就是直接利用互联网,把内网规模缩小到只容纳不能直接连网的需求,最后连这部分也要逐渐去除掉。

在与业务部门打交道的过程中,难免出现业务部门间争资源、争注意力、提出各种要求的情况,怎么办?DelBene 说,这就像产品开发一样。在产品开发过程中,不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能,到底如何平衡?可能要研究为用户画像,不同的用户在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级,对这些统一分析后再处理。流程改造过程也是一样,当业务部门提出新的要求时,就要坐下来一起商讨,新的要求对于实现愿景来说是否有价值,以及重要性和优先级如何等。

 

有一个经验,就是极端优先级,也就是只有一个最高优先级,也只有一个次要优先级,不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级,就要强制再分出优先级。”DelBene 分享他在美国卫生与公众服务部担任顾问时的经验。

在微软的数字化过程中,参考了同类型技术公司的组织方式:有的技术公司仍强调集中化的运营管理;有的技术公司是原生的互联网公司,强调产品团队也负责内部运营,也就没有专门的 IT 和运营团队。微软的数字化转型,选择了集中一些运营流程由内部运营团队负责,而一些与业务直接相关的运营和流程则由产品团队负责,内部运营团队则紧密与产品团队合作。

数字化转型过程中,每家公司都将成为软件公司,而其中的矛盾在于如何在组织内部培养软件开发的能力。这其实对于数字化转型团队来说极具挑战,相当于内部运营组织也要具有软件开发的能力,这样就能以产品化思维来改造内部运营流程,而开发出来软件既可以服务于内部运营流程,也可以成为产品团队的软件产品。

正因为当每家公司都成为软件公司后,内部运营与对外产品之间的界线越来越模糊,微软的数字化内部运营团队也按着公司产品的划分,直接向DelBene 汇报。这些数字化的内部运营团队,也是由软件开发工程师、项目主管等组成,就跟在 Azure 做开发是一样的。

微软数字化内部运营团队的预算来自哪里?过去的内部 IT,预算是由业务团队提供,因此内部 IT 团队通常会被牵着鼻子走。而且每一次预算的规模都不一样,这样就很难组建内部团队,而不得已要采取业务外包的方式。但外包的问题,在于有限的可靠性和可依赖性,对于核心业务而言并不是理想的方案。此外,业务部门的投资,往往是要实现某个功能,并非是要建立一个系统,而且不同业务部门的预算规模也不一样,因此双方的合作以共同的愿景为前提十分重要。于是,DelBene 在微软 CFO Amy Hood 的支持下,把所有部门的内部运营预算都统一起来管理。

 DelBene 的领导下,微软数字化内部运营团队把资源从外包调整到雇用全职员工。除了开发与运维人员外,微软数字化内部运营也雇用研究用户体验、设计人员和用户调研的人员,以及基于 Azure 的数据管理与分析、算法建模、机器学习等职务。

 

微软的数字化内部运营已经有 95% 运行在 Azure 上,因此微软数字化内部运营也成为了 Azure 等产品的试金石。

当然,95% 的微软内部流程运行在 Azure 之上,并不是一夜之间发生的,而是一个迁移的过程。首先,微软数字化内部运营团队把向 Azure 迁移视为替换原有老旧系统的机会。微软数字化内部运营团队会向老系统的内部用户推荐同时并存的基于云的新系统,待一个一个转换到新系统里,老系统会逐渐停用。当然,也有小部分顽固系统确实无法迁移,最终会被强制终止。

在向云迁移的过程中,到底是直接把原有系统搬到云上,还是重新设计一个新系统?一个基本的原则是,那些很少会用到的流程会被重新设计成基于PaaS 的应用,因为这些应用是会反映在用云量的起伏。而那些常年使用的流程,会从基于本地的虚机向云上迁移,特别是那些已经超过本地虚机上限的流程,将按优先级尽快迁移。即使是 SAP 负载向云的迁移,也能在最多 18 个月内完成。

在整个数字化转型的过程中,一定也是基于共同愿景的领导方式才能得到业务部门的信任:与其业务部门跑过来说要做这个要做那个,不如主动出击到业务部门那里,告诉他们将如何改造中央运营组织,需要他们如何配合,这样就把业务部门的优先事项与改造中央运营组织相结合起来了。在整个微软的数字化转型过程中,都采用了敏捷开发的方式,设定了新流程发布路线图,以 2-3 月为一个开发冲刺周期,即便是 SAP 流程的改变也是以冲刺周期为期限,这样就让业务部门看到了交付成果的意愿。当数字化内部运营团队开始交付一个又一个的数字化流程时,就赢得了业务部门的信任。

Satya 也在公司内部强调数字化转型对于微软的重要性。Satya 在多个场合强调微软自身的数字化转型是一个全公司高度的重要工作,这样也就获得了整个微软高管团队的支持。

电玩城要从根本上改变微软的运营方式,这让很多人非常兴奋。”DelBene 回忆说。此外,微软的数字化运营也改变了传统的 IT 文化。传统 IT 的文化是 IT 部门对 IT 系统负责,不愿意轻易改变系统。而在微软,数字化运营团队要广泛听取内部用户的意见,不断改进数字化的流程和系统。

微软整体的数字化转型概览

今天,所有企业和组织都在寻求如何适应数字化转型带来的颠覆。每个行业和机构都必须要进化其业务和技术领域,以创新新的竞争力和新的商业价值。微软也不例外,微软正深入投资数字化转型。

· 产品:现在,微软的很多产品都是在线服务,像 Windows as a ServiceOffice 365 和微软 Azure,这些产品都是持续交付的周期,而不再是多年期的版本发布模式。

· 商业模式:微软不再是以产品为核心的商业模式,而是以用户为中心(使用技术的用户)以及以用量为中心(用户使用了多少微软在线服务)。

· 如何实现:为了实现新的商业模式,微软采取了敏捷开发的实践,以及持续创新和改进的文化;微软使用数据做决策和评估服务质量。

· 内部流程:微软的内部流程全面实现数字化运营,这给员工更高的生产力,并最终转换为给用户提供更好的体验。

微软内部运营的数字化转型六大战略重点

微软在推动自身的数字化转型过程中,设置了六大战略目标,每个都与一个或多个战略成果相关,其中有两个全局性的战略——数据与智能、以现代云为中心的架构,这两个战略驱动着其它四个战略。

· 端到端的流程数字化:微软去掉了手工的流程,这包括去掉不必要的流程以及简化和自动化剩余的流程;通过坚决地简化流程和公司政策,让客户更容易与微软做生意。

· 发布流程的优化:微软在全球范围内采取按周发布的方式,包括多语言版本;微软需要坚持交付更快的流程和运营,快速满足期望的成果。

· 以客户为中心:微软希望让客户和合作伙伴感受到,不论是跨产品、服务还是渠道,都是与一个微软打交道;考虑到诸如微软 Office 这样的产品被全球 140 多个国家的 12 亿人所使用,以客户为中心并不是件容易的事情。

· 更高生产力的企业:微软在 120 多个事业群组内有 12 万员工,他们都需要现代设备和高安全的接入,以获得更高生产力、与客户保持连接。

· 以现代云为中心的架构:微软将会在灵活、安全和基于云的系统上运营自己的业务;跨整个微软公司,微软都会持续采用现代工程实践来运营微软智能云服务;对于业务系统的选择,微软也将很清晰、开诚布公。

· 数据和智能:微软业务的核心能力,就是把数据转换为洞察,使用 AI 驱动竞争优势;微软数据的价值,与微软生态系统使用数据的人数成正比。

微软数字化转型的四大关键成果

· 与客户交互:微软与客户的交互,与跨所有渠道的客户洞察进行整合;这让微软得以跨所有市场为客户构建更加深入、更加具持续性的客户关系。

· 赋能员工:微软通过为员工构建更智能、更灵活、更安全的现代化工作场所,让员工能成就更多;

· 优化运营:通过在灵活与可扩展的平台上构建现代化的数字服务,微软创建了高效的运营和流程,同时降低了成本。

· 产品转型:微软用数据来重新发明业务职能,解锁智能技术的潜力,从而实现产品、服务和商业模式的转型。

微软内部运营的数字化转型方法论

微软的内部运营从被视为服务提供者的传统 IT 组织,转型为驱动微软成功和更高效率的产品与战略组织。

·  CIO 支持数字化转型到 CIO 领导数字化转型。过去,CIO 驱动跨每一个微软产品与业务团队的IT运营协作,成果是共享目标和治理;现在,CIO 通过一个更高效和有效的组织来领导微软的数字化转型,这个组织就是核心服务的开发与运营(Core Services Engineering and Operations

· 从服务提供者到产品思维。过去,内部组织为业务单元提供服务,为特定业务需求提供解决方案;现在,微软把内部运营流程和系统都产品化,以产品思维落地了一系列端到端的体验;微软把这些视为内在的整体而不是单独组件的集合。

· 从业务功能优化到业务流程优化。过去,团队和组织结构通常根据业务部门的需求而优化;现在,微软定义了一系列相互连接的核心业务流程,对每一个流程都有清晰的愿景;这个互连的流程,受一个共同的愿景驱动,为了让跨微软的多个团队和多个领导都围绕共同目标而工作。

 




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